Rekrutacja kiedyś i dziś

cze

Jak powstawały pierwsze zespoły rekrutacyjne, czyli co nieco o historii HR

System pracodawca pracownik istnieje prawdopodobnie od zawsze, bo jak inaczej określić człekokształtną osobę, która nakazuje drugiej zejść z drzewa i przynieść opadłego banana? Toż to nic innego tylko kierownik rozkazujący podwładnemu!

Uznaje się następujące etapy rozwoju zarządzania ludźmi:

Okres przedindustrialny

Trwał do XVII wieku i był to czas gdy liczba ludności znacznie wzrastała i w związku z tym nadwyżki biedoty wiejskiej migrowały do miast, by tam szukać jakiegokolwiek zajęcia. Tak powstał proletariat, czyli najuboższy pracownik nie płacący podatków, a dający państwu jedynie potomstwo. To epoka polowań, gromadzenia zapasów, uprawy roli, żeglarstwo, handel, rzemiosło. Silny przywódca uczył konkretnych umiejętności, np. ojciec synów uprawy roli i polowania, mistrz kaletnik wyprawiania skór czy kowal pomocnika podkuwania koni itd. W tych czasach raczej nie zajmowano się bardzo doborem pracowników, jedynie wybierano jednego, dwóch na pomocników, których przyuczano do zawodu. W większych gospodarstwach dzielono role na poszczególnych członków rodziny i tu następowała pierwsza specjalizacja: pastuch, żniwiarz, zbieracz owoców, zbieracz warzyw, dojarz krów, ale i handlujący na jarmarkach, szyjący ubrania, tkacz, stolarz itd.

Nieco światła na dawne sposoby przyjmowania ludzi do pracy rzucił w swoim trzytomowym dziele Kultura materialna, gospodarka i kapitalizm XV-XVII Fernand Braudel.

Era industrialna

XVIII i XIX wiek to okres rewolucji przemysłowej. Rozwinęła się wtedy specjalizacja zawodowa. Masowa produkcja dóbr wymusiła powstanie wiele prostych łatwych w obsłudze maszyn i stanowisk pracy i funkcji kierowniczych. Powstały podwaliny struktur dużych zakładów przemysłowych: od przedsiębiorcy, który raczej nie kierował zakładem pracy, tylko był jego dyrektorem, przez kierownika, mistrza, pracownika i rekruta. Specjalizacja wiązała się z oceną pracy przez przełożonego, co z kolei przekładało się na zarobki.

Pierwszym, który zwrócił uwagę na docenianie zasobów ludzkich w pracy przemysłowej, był kierownik przędzalni wełny Robert Owen. Pracował on w latach 80. i 90. XVIII wieku w Lancashire, a w New Lanark stworzył kolonię robotniczą, gdzie wybudował domki dla robotników, zorganizował opiekę dzieciom robotników, stworzył szkoły rzemieślnicze, skrócił dzień pracy, zwłaszcza młodzieży, by mogła uczestniczyć w lekcjach i uznał, że najważniejsza jest spółdzielczość. Propagował ją jako życie w grupach, nie większych niż 1200 osób. Każdy członek społeczności miał mieć przydzielone konkretne zadanie. Owen był przeciwnikiem indywidualizmu. Twierdził, że każdy ma pracować dla dobra ogółu, nie dla siebie. Robert Owen był odosobniony w traktowaniu pracownika jako pełnowartościowego człowieka, który powinien podnosić kwalifikacje i dzięki temu coraz więcej zarabiać. Większość przedsiębiorców pozyskiwała tanią siłę roboczą z pośród ludności migrującej ze wsi do miast i takim ustalaniu wysokości płacy, by nie zawyżać średniej obowiązującej w konkretnym mieście. Raczej równano w dół niż w górę. Warto wspomnieć, że praca zawodowa najuboższych i najmłodszych miała często charakter niewolniczy, bo dzieci, szczególnie sieroty łatwo było zastraszyć a ich losem nikt się nie przejmował. Aż do końca XIX wieku w Ameryce i Anglii co dziewiąty pracownik nie miał skończonych 13 lat, a co dziesiąte dziecko zamiast do szkoły szło na szychtę. Gdy do tego dodamy tzw. białych niewolników, czyli dobrowolne godzenie się na pracę za miejsce do spania i miskę zupy, łatwo pojmiemy, jak rozwinęła się gospodarka najbogatszych państw. Ludzi do pracy było dużo więcej niż miejsc.

Era postindustrialna

Czas między 1885 a 1920 rokiem. Okres pracy zespołowej i samopomocy. Wtedy powstała szkoła naukowego zarządzania, którego przedstawicielami byli F.W. Taylor, L. Gilbertis i K. Adamiecki. Uważali oni, że najważniejszym czynnikiem rozwoju i obniżenia kosztów produkcji nie jest obniżenie płacy robotnikom, ale usprawnienie działań przy produkcji towaru. Należy tak dobrać ludzi i ustalić harmonogram prac, by nie było przestojów. Trzeba podzielić grupy na oddziały, które podporządkowuje się majstrowi. Już wówczas ważnym czynnikiem rozwoju firmy był dział personalny, który nie tylko oceniał wyniki pracy robotników, ale szukał i podkupywał od konkurencji dobrych specjalistów. Prekursorem myśli o wiodącej roli personalnego był łodzianin, Karol Adamiecki, twórca trzech rodzajów prawa: prawa podziału pracy, prawa koncentracji, którego istotą jest łączenie wysoce wyspecjalizowanych komórek w celu wspólnego działania oraz prawa harmonii. Jedną z zasad było oddzielenie funkcji planowania od samej produkcji. Wg Adamieckiego, nie powinna tego robić ta sama osoba. Planujący winien słuchać uwag robotników fizycznych, które mogą prowadzić do usprawnienia pracy.

By chronić prawa pracownicze, szczególnie dzieci i najuboższych w 1919 roku powstała Międzynarodowa Organizacja Pracy, która w 1969 roku została uhonorowana Pokojową Nagrodą Nobla.

Klasyczna szkoła zarządzania

Lata 1920- 1950 to dalsza specjalizacja zasobów ludzkich, której głównym celem był wzrost efektywności organizacji jako całości. Powstała wówczas szkoła stosunków międzyludzkich, gdzie uznano, że odpowiednia organizacja pracy i odpowiednia płaca nie zawsze prowadzą do wzrostu wydajności pracy. Znacznie ważniejsza jest interakcja między pracownikami. Szukając pracownika, należy więc najpierw rozejrzeć się w samym zakładzie, dopiero gdy nie znajdzie się specjalisty, szukać poza miejscem pracy.

Powstały zewnętrzne agencje pracy zajmujące się zatrudnianiem specjalistów wysokiego szczebla. Za protoplastę nowoczesnego headhutingu uważa się Amerykanina Thorndike Delanda , który w 1926 roku poszukiwał handlowców do ekskluzywnego domu towarowego w Nowym Yorku. Zarobił na tym jak na owe czasy dość dużo, bo było to 200 dolarów i za każdą osobę, którą zatrudniono, 5% proponowanych jej zarobków.

Biurokratyzacja

W latach 50. i 60.XX wieku najważniejsze było administrowanie dokumentacją personalną. Raczej nie myślano o przesuwaniu pracowników na inne stanowiska. Na Zachodzie gospodarka się rozwijała, pracy było bardzo wiele, a rąk do pracy coraz mniej. Był to więc rynek pracownika. Natomiast w bloku wschodnim, gdzie teoretycznie najważniejsza była klasa robotnicza, zwykły pracownik nic nie znaczył. Rządził kadrowy, dla którego istotniejsza od kwalifikacji była przynależność partyjna. To towarzysze dobierali sobie kadrę kierowniczą. Nie liczyły się kompetencje, ale staż w partii.

Instytucjonalizacja

Centralizacja i specjalizacja w zakresie spraw personalnych przypada na lata 60.XX wieku. Dział personalny zajmował się świadomie przesuwaniem pracowników na inne, często wyższe stanowiska. Na Zachodzie rekrutowanie pracowników przybrało jeszcze bardziej zinstytucjonalizowaną formę, bowiem nastąpił dynamiczny okres rozwoju polityki personalnej. W przedsiębiorstwach dominowała funkcja menadżerska, gdzie ulokowany w centrum i odpowiedzialny za administrację, utrzymywanie stosunków z rynkiem pracy i obowiązany do rekrutowania pracowników był menadżer ds. personalnych. Na dziale personalnym spoczywała odpowiedzialność za zbieranie i przetwarzanie informacji decyzyjnej oraz za pomoc przy formułowaniu planów.

Gdy firma się rozrastała i tworzono nowe, nietypowe dotąd stanowiska, zaczęto szukać pracowników z zewnątrz a do tego był konieczny znający sytuację na rynku pracy zewnętrzny specjalista. To sprzyjało rozwojowi agencji konsultingowych. Pionierem strategicznego zatrudniania pracowników był Ward Howell, który w 1948 roku został dyrektorem wykonawczym w dziale poszukiwania personelu (poszukiwanie wykonawcze) w McKinsey w Waszyngtonie. Z tego stanowiska odszedł w 1951 roku po to, by w 1952 założyć Ward Howell Associates itc. I Howell- American Corporation w Nowym Jorku.

To spowodowało powstanie kolejnych ważnych agencji rekrutacyjnych najpierw w USA, później w Europie. Prym w szukaniu dyrektorów dał powstały w 1956 roku w Chicago Spencer Stuart, który szybko zyskał popularność i obecnie prowadzi 57 biur konsultingowych w 30 krajach a sposób rekrutacji Spencer Stuart jest powielany przez większość firm konsultingowych. Rozwój dużych przedsiębiorstw tylko w tym pomógł. Agencje doradztwa personalnego zaczęły powstawać jak grzyby po deszczu i stawały się z roku na rok coraz popularniejszą formą szukania pracy i szukania pracowników.

Innymi ważnymi korporacjami rekruterskimi były wówczas McKinsey&Company, która co prawda zajmuje się zarządzaniem strategicznym, ale w latach 60. a w Europie latach 70. XX wieku włączyła do swoich usług też szukanie menagerów wysokiego szczebla.

Humanizacja

Energiczny rozwój firm konsultingowych w latach 70.XX wieku wymusił na pracodawcach, by na pierwszym miejscu stawiali na poprawę warunków pracy i relacji międzyludzkie w przedsiębiorstwie. Człowiek przestał być trybikiem, stał się ważną personą.

Ekonomizacja

Lata niedoboru pracowników minęły, ponieważ znacznie podniosła się technicyzacja i wprowadzono do hal dużo więcej maszyn. Człowiek miał je tylko nadzorować. W latach 80. XX wieku zaczęto więc racjonalizować i uelastyczniać zatrudnienie. Wiązało się to też z tendencją do odbiurokratyzowania funkcji personalnej. Dbano, by nie zatrudniać zbyt wielu osób, ale tak wytwarzać produkty, by były one możliwie najtańsze. Zwiększano produkcję, mniej dbając o jakość wytwarzanego towaru.

Przedsiębiorczość wewnętrzna i zewnętrzna

Gdy agencje pracy stały się znane, a było to w latach 80. i 90.XX wieku, najważniejsze zaczęło być współdecydowanie, współdziałanie, współodpowiedzialność oraz orientacja na klienta i procesy pracy.

W Polsce po transformacji ustrojowej znacznie wzrosła rola polityki personalnej w przedsiębiorstwach, bowiem do końca lat 80. dział kadr w fabrykach ograniczał się do administrowania płacami. Teraz na dziale personalnym spoczywał obowiązek takiej restrukturyzacji, by każdego pracownika wykorzystać maksymalnie. Przeorganizowywano zarówno każdy dział, zmniejszając zatrudnienie osób niewykwalifikowanych lub o niewystarczających kompetencjach i przestarzałych nawykach. Szukano takich o atrakcyjnych, nowoczesnych umiejętnościach. Przed rekruterami też stanęło nie lada wyzwanie. Musieli nauczyć się oni patrzeć nowocześnie na kompetencje pracownika, mniej uwagi zwracać na szkolne wykształcenie, raczej na rzeczywistą przydatność kandydata do pracy. Nie było już fikcyjnych miejsc pracy, znikło ukryte bezrobocie. Każdy człowiek miał ściśle określone zadania, które winien wykonywać.

XXI wiek: Tworzenie wartości i kapitał ludzki

Obecnie dominuje etap, którego głównym celem jest tak zarządzać ludźmi, ich wiedzą, wykorzystać takie możliwości jak outsourcing, telepraca, równowaga między pracą a życiem prywatnym, zarządzanie talentami, by dobór pracowników był jak najefektywniejszy i oni byli zadowoleni z zatrudnienia właśnie w tym konkretnym miejscu pracy. Łączy się to bezpośrednio z trwającym obecnie rozwojem znaczenia działu personalnego i rekrutacji dla fabryk – nastąpiła strategiczna decentralizacja działu personalnego. Dominują w niej wysoka specjalizacja; obok typowego kadrowego pojawił się rekruter nastawiony na pozyskiwanie nowych pracowników, albo na szukaniu pracowników na nowe stanowiska z już zatrudnionych. Rekruterzy ściśle współdziałają z kierownikami liniowymi, którzy wiedzą, kto mógłby pracować na innym stanowisku, jednak to personalni podejmują strategiczne decyzje.

W 1993 roku założono pierwszą prywatną agencję pracy w Polsce. Był to oddział Spencera Stuarta, ale sposób rekrutacji wpłynął na całościowy rozwój tej profesji w Polsce. Początkowo zajęto się przede wszystkim dwoma elementami zatrudnienia: outplacement i Interim Management. Chodziło bowiem o całkowitą restrukturyzację gospodarki z narodowej na rynkową. Postępowano w duchu Herberta Spencera: Społeczeństwo rozwija się, gdy najzdolniejsi jego członkowie mogą w sposób nieskrępowany ugruntować swoją pozycję, a najsłabiej wyposażonych przez naturę nikt nie próbuje sztucznie utrzymać przy życiu. Bezrobocie sięgało kilkudziesięciu procent i nie było pomysłu na zatrudnienie takiej rzeszy ludzi w inny sposób niż jako pracowników niewykwalifikowanych. Wielu z nich pracowało na czarno, część nigdy nie podjęła żadnej pracy.

By temu zjawisku przeciwdziałać, rozpoczęto działania outplacementowe, czyli uruchomiono programy wsparcia dla pracowników zwalnianych przez firmy grupowo lub indywidualnie. Tak postępowano np. podczas restrukturyzacji kopalń. Starsi stażem górnicy chętnie godzili się na zwolnienie, bo otrzymywali wówczas ogromną na owe czasy odprawę ok. 50 tys. zł, co wystarczało na zakup luksusowego samochodu. Większość właśnie tak postępowała i za niedługo nie miała za co żyć. W wyobrażeniu państwa pieniądze te miały górnikom służyć jako wsparcie przy zakładaniu biznesów. Inne duże zakłady postąpiły nieco inaczej, oferując oprócz znacznie mniejszych co prawda odpraw zwalnianym pracownikom jeszcze pomoc w szukaniu nowych miejsc pracy, doradztwo zawodowe, pomoc psychologiczną itp.

Często jest to powiązane z tzw. tymczasowym zarządzaniem zasobami ludzkimi przez zewnętrzną firmę. Ma ona za zadanie zająć się pracownikami, nie tylko ich zwolnić, częściej przenieść na inne stanowisko lub do konkurencyjnej firmy. To jest właśnie Interim Magament, takie zarządzanie kryzysowe w sytuacjach nagłych, np. nagła śmierć lub odejście prezes, kierownika, wypadek zbiorowy w pracy, zarządzanie zmianami.

Rekrutacja dziś

Rola współczesnego rekrutera jest skomplikowana, bo musi on działać na wielu polach: kontaktować się stale ze wszystkimi działami, innymi przedsiębiorstwami, rynkiem pracy, analizować efektywność pracy swojego przedsiębiorstwa i strategicznie ustalać z zarządem rekrutacje na przyszłe stanowiska pracy, czyli tak planować zatrudnienie, by reprezentowana przez niego firma harmonijnie się rozwijała w stopniu ilościowym i jakościowym.

Każda większa firma ma w swojej strukturze dział rekrutacji (HR), jeśli jest mała, o przyjęciu do pracy decyduje właściciel. Potocznie rekrutację dzielimy na cztery grupy:

Rekrutacja szeroka – ogłoszenia o niej znajdziemy w mediach, jest szeroko rozpropagowana i dotyczy najczęściej stanowisk dla osób niewykwalifikowanych.

Rekrutacja wąska, często zwana segmentową – grupą docelową są osoby wysoko wykwalifikowane, znani specjaliści w branży.

Ta rekrutacja często jest łączona z rekrutacją wewnętrzną, bo w taki sposób firmy często awansują pracowników, najpierw szukając potrzebnego specjalisty w swoim gronie.

Przeciwieństwem tego sposobu jest rekrutacja zewnętrzna, polegająca na szukaniu potrzebnych specjalistów w innych firmach, analizowaniu już przysłanych CV itp. Dzieje się tak w sytuacji, gdy firma się rozrasta i potrzebne są osoby do pracy na stanowiskach do tej pory nieistniejących.

Firmy rekrutacyjne

dzielą się na te zajmujące się wyłącznie szukaniem osób wysoko kwalifikowanych oraz specjalistów rzadkich umiejętności i te drugie, które starają się zdobyć pracę osobie jej poszukującej, bez względu na jakieś wyjątkowe kwalifikacje petenta. Każda agencja pracy winna posiadać certyfikat marszałka województwa, potwierdzający wpis do rejestru podmiotów prowadzących agencje zatrudnienia. Ponieważ celem rekrutera jest dobranie takich pracowników, którzy nie tylko będą doskonale się wpisywać w określone stanowisko, ale również ich charakter i osobowość będzie podkreślała image firmy i odpowiadała jej tradycji.

Headhunting

Obecnie coraz częściej rezygnuje się z rekrutacji przeprowadzanej przez zakładowe kadry, bo uważa się, że znacznie lepiej sprawdzi się ktoś z zewnątrz. Dlatego też wydziela się rekrutację z procesu wewnętrznych działań firmy. Chodzi o to, by dobór pracowników następował w sposób możliwie jak najbardziej obiektywny. Korzysta się więc zwykle z usług konsultantów, którzy wykonują przynajmniej wstępne prace, polegające na przedstawieniu odpowiednich kandydatów i sporządzają ostateczną ich listę. Potem decyzja o zatrudnieniu należy już do właściciela firmy.

Praca headhuntera

jest wymagająca i dość skomplikowana i składa się z kilku etapów.

Headhunter zbiera informacje podstawowe i niezbędne do dalszych etapów rekrutacji, czyli sprawdza lokalizację przedsiębiorstwa i adresy ewentualnych pracowników oraz analizuje ich kompetencje, doświadczenie zawodowe, zrealizowane projekty, wykształcenie, sposób funkcjonowania na dotychczasowych stanowiskach, innowacje, które wprowadził w pracy, referencje pracownika itd.
Sprawdza też opinie o pracowniku krążące w środowisku i Internecie. W ten sposób zbiera jak najwięcej kluczowych informacji o kandydacie, co pomaga mu zbudować portret zawodowy kandydata.
Kolejnym etapem jest wybranie najlepszych kandydatów i zaproszenie ich na rozmowę lub – jeśli samodzielnie szukaliśmy pożądanej osoby, a ta jest rozchwytywanym specjalistą – namówienie wyjątkowego specjalisty na zmianę pracy. Chodzi o to, by headhunter nie wabił specjalisty wyłącznie warunkami finansowymi, ale żeby pokazał mu inne atrakcyjne pozamaterialne korzyści wynikające ze zmiany pracy.
Headhunter wybiera kilka kandydatur i przesyła je potencjalnemu pracodawcy do wyboru, czasem sugerując, która z tych kandydatur jest wg niego najlepsza.
Na końcowym etapie może też on uczestniczyć w końcowych negocjacjach pracodawcy z pracownikiem.

Cechy dobrego headhuntera:

Znajomość branży, dla której rekrutuje.
Wysokie umiejętności interpersonalne, dobrze gdyby były połączone z wiedzą psychologiczną i socjologiczną (pożądane jest ukończenie przynajmniej studiów podyplomowych).
Wysokie zdolności negocjacyjne.
Doświadczenie zawodowe.

Znane agencje pracy szybko i skutecznie wyszukują właściwych kandydatów, ale ich usługa jest dość droga, bo wynosi nawet 15% wysokości pensji kandydata w pierwszym roku pracy.

Wybór odpowiedniego konsultanta

należy zwrócić uwagę na następujące elementy:

Sprawdzić reputację konsultanta.
Dokonać przeglądu ogłoszeń różnych firm o świadczeniu usług konsultingowych oraz rodzajach stanowisk, jakie konsultant obsługuje.
Sprawdzić wiedzę specjalistyczną – np. duże firmy mają więcej umiejętności, małe specjalizują się np. w rekrutacji informatyków.
Spotkać się z konsultantem pracującym dla nas w celu oceny jakości jego działań.
Porównać opłaty różnych konsultantów.

Przed podpisaniem umowy z firmą rekrutacyjną

powinniśmy:

Ustalić zasady współpracy.
Podać konkretne dane zarówno o firmie, sposobach pracy, relacjach międzyludzkich, stosowanych narzędziach, którymi w przyszłości będzie się posługiwał kandydat oraz inne specjalne wymagania.
Zapewnić konsultantowi wszelką pomoc przy określaniu stanowiska pracy, wymaganiach osobowych i specjalnych wymaganiach względem kandydata.
Uważnie sprawdzić proponowany program rekrutacji wraz ze wszelkimi ogłoszeniami.
Wyjaśnić zasady przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych wykonywanych dotychczas w firmie i ostatecznie wyznaczyć grupę kandydatów do tych rozmów.
Wyjaśnić sprawy finansowe, czyli podstawę za znalezienie kandydata oraz ewentualnie poniesione wydatki na rekrutację.
Zapewnić możliwość bezpośredniego kontaktu z konsultantem, który wykonuje to zadanie.

Przyszłość headhuntingu

Coraz ważniejsza dla przedsiębiorców staje się dbałość o kandydatów, tzw. candidate experience. To one wyznaczają standardy. Chodzi o to, by kandydat, nawet ten odrzucony, czuł się zaopiekowany podczas rekrutacji, by wiedział, jakim standardom wyboru był poddawany i dlaczego jego do pracy nie wybrano. By nie czuł się odrzucony, ale miał pewność, że w razie wyboru na inne, bardziej odpowiednie dla niego stanowisko, zostanie pozytywnie zweryfikowany. Działania te są wpływem chęci pracodawców, by ocieplić wizerunek firmy jako przyjaznej dla pracownika, zwłaszcza jeśli kandydatami do obecnej rekrutacji były osoby wysoko wykwalifikowane i cenione na rynku pracy. Pracodawcy zdają sobie bowiem sprawę z tego, że te osoby nie zaaplikują kolejny raz do ich firmy, tylko podzielą się negatywnymi odczuciami ze znajomymi z branży, odradzając im jakąkolwiek współpracę z tą organizacją. Jedną z prekursorek candidate experience na polskim rynku jest Zyta Machnicka zawodowo związana z Akademią Górniczo-Hutniczą w Krakowie, inicjatorka studiów podyplomowych employer branding. To jej zespół szkoli i wskazuje nowoczesne sposoby postępowania rekrutacyjnego.

Dziś najbardziej uznaną agencją personalną w Polsce jest: istniejąca już osiem lat warszawska HR Support, która oferuje kompleksową obsługę rekrutacyjną, prawną, outsourcingową i specjalizująca się w szukaniu pracy dla osób z niepełnosprawnościami BPO Network.

Wielkimi agencjami są Work Service (działa od 1996 a od 2005 roku ogłosił się liderem na rynkach Europy Środkowo-Wschodniej. To firma z wyłącznie polskim kapitałem), Randstad i Manpower. Na rynku światowym dominuje Adecco Grup, które w Polsce działa od 1994 roku. Witold Krajewski w 2018 i 2019 roku ocenił działalność największych agencji HR i okazało się, że największą firmą w Polsce jest Randstad (przeszło 200mln zł), natomiast Adecco ma miejsce drugie. Pozostałe 17 największych firm HR generują zyski średnio po 35 mln zł. Są to więc kolosy zatrudniające ludzi.

BPO Network